“LE SFIDE E LE CRITICITA’ DELLE IMPRESE DI FAMIGLIA. LA SITUAZIONE ATTUALE”

Nel periodo ottobre 2015-febbraio 2016 abbiamo svolto una survey che ha coinvolto direttamente un centinaio circa di imprese familiari per conoscere dalla loro viva voce come si prospetta il loro ambiente competitivo. L’indagine è stata estremamente interessante per i seguenti motivi.

Le criticità emerse riguardano innanzitutto il “modo di fare impresa” (quello che CERIF chiama il Business Model dell’impresa familiare) e in particolare: la difficoltà di attrarre persone chiave, l’accesso ai mercati esteri e la riduzione nel tempo della redditività aziendale. Quali sono le cause che gli intervistati hanno individuato essere alla base di queste problematiche?

La causa scatenante la prima criticità è da attribuire alle specificità del ruolo (in prevalenza operativo) che l’imprenditore richiede in termini di competenze, attitudini, personalità e capacità che sono difficili da trovare. La seconda criticità, l’accesso ai mercati esteri, rileva che la causa originaria del problema è da imputare al fatto che, come dicono gli intervistati, “… siamo molto forti come conoscenze ed esperienze locali, ma la famiglia manca di esperienze estere dirette…”. Infine il fatto di guadagnare meno rispetto al passato lo attribuiscono ad un  futuro incerto che potrebbe far sorgere il “ … dilemma di vendere l’azienda di famiglia, mortificando chi ha forti aspettative e chi ha mostrato adeguate capacità.”

Il secondo gruppo di criticità emerse sono da attribuire ai rapporti Impresa-Famiglia, dove nello specifico la gestione della successione e l’insoddisfacente assetto organizzativo aziendale sono in pole position! La prima osservazione cosa comporta a detta di questi imprenditori? Che la successione “ha generato o potrà generare un aumento della complessità relativa alla ripartizione dei diritti di proprietà e delle responsabilità in quanto implica un ampliamento dei livelli di parentela coinvolti nel lavoro in azienda.” La loro impressione è, dunque, la seguente: la gestione della successione e della continuazione “è un processo destabilizzante in quanto non viene considerato in anticipo, non viene minimamente pianificato, quindi quando si verifica è affrontato senza un’efficace programmazione e pianificazione.”

Con riguardo agli assetti organizzativi, la loro diagnosi appare lucida e ben determinata. Può essere così riassunta e rappresentata: da un lato non abbiamo alcun assetto organizzativo formale data la semplicità della nostra azienda familiare, ma ci stiamo accorgendo che se tutti fanno tutto c’è confusione e una qualche soluzione va al più presto trovata. Dall’altro lato “il nostro è un assetto (un organigramma) assai confuso nella definizione delle mansioni, nella ripartizione delle responsabilità e nella demarcazione delle linee gerarchiche di potere decisionale.”

Infine il terzo e ultimo gruppo di criticità segnalateci fa riferimento all’assetto economico-patrimoniale dell’impresa di famiglia. Qui troviamo i seguenti tre punti critici più sentiti e sottolineati dagli intervistati: una pressione fiscale pesante che combinata con una modesta marginalità del guadagno realizzato (modestissimo utile) non consente un sufficiente autofinanziamento per lo sviluppo aziendale; una chiusura all’ingresso di capitali esteri e una assai modesta conoscenza del valore economico delle quote sociali. Vediamo brevemente questi ultimi due rilevanti aspetti. Sulla preclusione ad aprire il capitale sociale a soci terzi non familiari pesa il sasso/macinio di una “mentalità non ancora idonea per coinvolgere soci terzi investitori nello sviluppo della nostra impresa familiare” e quindi la conseguenza è che “cresciamo ma limitatamente alle risorse finanziarie generate come autofinanziamento o prese come prestito bancario.” Sulla difficoltà di avere le idee chiare riguardo alla valutazione delle quote sociali, i diretti interessati così rispondono: “non è stato mai valutato il capitale economico dell’azienda familiare, pertanto ogni componente della famiglia ha in mente un valore spesso diverso, che è il risultato di approcci metodologici molto differenti.”

Conclusione; ci sono numerosi elementi su cui la famiglia, l’imprenditore, i parenti tutti debbono meditare magari incontrandosi (con degli esperti) e ragionare serenamente e concretamente su come procedere. Infatti queste novità sono come le briciole di pane cadute dalla tovaglia: non scompaiono se messe sotto al tappeto pensando di aver fatto pulizia…..

 Prof. Claudio Devecchi

Professore Ordinario di Strategia e Politica Aziendale

Amministratore CERIF – Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia

Presidente e Direttore Scientifico ASAM

Associazione per gli Studi Aziendali e Manageriali

Università Cattolica del Sacro Cuore

Il grande Mondo delle Family Business – 29 Gennaio 2016 Università Cattolica del Sacro Cuore

Si è svolto il 29 gennaio 2016 presso l’università cattolica del sacro cuore il convegno il grande mondo delle family business.

Nel corso dell’evento sono stati presentati i risultati della survey 2015-2016 condotta da Cerif al fine di analizzare quali sono le sfide e le criticità delle Imprese di famiglia.

Il campione analizzato è stato molto ampio e di conseguenza la lettura dei risultati è stata molto significativa.

Tra i problemi più sentiti ci sono il passaggio generazionale e l’internazionalizzazione. Per trattare di questi temi in particolare sono intervenuti Carlo Preve A.D. di Riso Gallo, società leader nel food e Lorenzo Galli di IMV Presse imprenditore di successo la sua azienda condotta con i due Fratelli fattura circa il 90% all’estero. Oltre agli imprenditori sono intervenuti il Prof. Claudio Devecchi Professore Ordinario di Strategia e Politica Aziendale,Amministratore e direttore Scientifico di Cerif, Presidente e Direttore Scientifico ASAM, Associazione per gli Studi Aziendali e Manageriali, Università Cattolica del Sacro Cuore e Luciano Gallucci Direttore e Segretario Generale Permanente di Cerif.

Questo incontro primo dell’anno è stato anche l’occasione per illustrare ad una platea ricca e qualificata di imprenditori ed operatori del settore i programmi del Cerif per il 2016 che si svilupperanno in varie direzioni:

• editoria
• eventi
• Formazione
• Innovation – lab

IL PROGRAMMA >>> Programma Cerif 2016

LE FOTO>>> Foto Convegno Cerif

Il Professor Devecchi e l’ “Orologio della successione”

“Da dove veniamo”

Ogni anno 60 mila imprenditori sono coinvolti nel passaggio generazionale. Dopo la seconda guerra mondiale, infatti, i piccoli imprenditori italiani contribuendo alla ricostruzione del Paese, in un ventennio hanno sviluppato le loro attività artigianali in imprese e industrie.  Le 4 milioni di imprese familiari presenti oggi nel tessuto economico del Paese, hanno  dunque origine da questa evoluzione.  Dalla fine degli anni ’90 ad oggi sono iniziati i passaggi generazionali che però, negli ultimi 5 anni, laddove non sono andati a buon fine, sfociando in cessazioni di azienda o liquidazioni volontarie hanno procurato un danno emergente pari a 60 miliardi di euro. Preparare bene il momento della successione è diventato ormai una vera urgenza.

Come affrontare la successione

Il passaggio di consegne in un’impresa di famiglia è influenzato da variabili che incidono fortemente su un processo emotivamente ed economicamente articolato; se gestito in tempi brevi la casistica presenta un quadro di insucessi. La soluzione è certamente quella di stimolare gli imprenditori a svolgere la successione in maniera anticipata è necessario tenendo presente che per 4 volte nel suo ciclo di vita,  l’azienda familiare “cambia pelle” in termini di processi,  strumenti e nuove criticità.

Gli imprenditori devono essere aiutati anche e soprattutto nella costruzione e rivisitazione dell’organigramma funzionale all’azienda e non all’inserimento dei figli. Pur essendo fondamentale dare spazio ai giovani, meglio assegnare ai propri familiari incarichi amministrativi o di sola  rappresentanza o di azionariato nel caso in cui non siano in possesso delle caratteristiche necessarie per essere dei veri e futuri capitani d’azienda. Se invece si intravedessero le qualità di un futuro leader in famiglia, dopo un graduale inserimento in azienda, al giovane e futuro successore è bene che vengano concessi spazi nelle aree aziendali dedicate all’internazionalizzazione, al digital marketing e allo sviluppo di settori nuovi e con alta potenzialità di business per allargare, tramite la business history, la formula imprenditoriale dell’impresa familiare.

Giuliana Benetton intervistata dal Corriere: “E’ IL NOSTRO NOME, NON VENDEREMO MAI”

Nodi da scogliere in casa. Benetton: la strada è tracciata. Caprotti: ci siamo quasi?

Alessandro Benetton  ha da poco assunto la guida del gruppo veneto e, a 48 anni di età, dopo 8 anni passati da vicepresidente e dopo aver dimostrato con la la “21 investimenti” di essere un vero imprenditore, ha sottolineato più volte il senso della discontinuità come opportunità lanciando la sfida di reinventare le aziende perché avere rispetto della propria azienda di famiglia significa modificarla.

Il discorso in casa Benetton non è tuttavia concluso. La famiglia ha infatti il ruolo di regista mentre la gestione è affidata ai manager. Ai possibili avvicendamenti e al possibile ringiovanimento nelle posizioni manageriali della holding del gruppo saranno dedicate le prossime decisioni strategiche senza dimenticare che la seconda generazione Benetton è formata da 14 persone: tempo e attenzione per la parte proprietaria dell’azienda e per adeguarsi di adeguate strutture aziendali.

In casa Caprotti la questione è più complessa sebbene in via di definizione. Il patron, Bernardo ha promosso un collegio arbitrale per risolvere il nodo del controllo di Esselunga e definire un contrasto con i due figli maggiori: Giuseppe e Violetta che si strascina orami da molti anni. Le modalità adottate da Bernardo per trasmettere l’eredità ai figli sono a cessione della nuda proprietà delle azioni (intestate ad una fiduciaria) con usufrutto al padre. Il caso si complica poiché i figli sono nati da matrimoni diversi con i primi che hanno lavorato a lungo in azienda partecipandone alla creazione del valore.

Il passaggio della sola nuda proprietà con riserva di usufrutto è uno strumento molto usato dalle imprese ma è una scelta non definitiva e incompleta. Mette in luce una peculiarità delle imprese di famiglia coinvolte in questa situazione: la volontà di continuare a contare nelle decisioni strategiche aziendali si scontra con l’opportunità e convenienza di spingere i propri giovani alla guida del gruppo. Spesso significa quindi non andare fino in fondo nel passaggio generazionale.

Bombassei, Del Vecchio, Moratti, Benetton, Squinzi: come passano il testimone le principali famiglie imprenditoriali?

La prima generazione dei pionieri del Nordest e delle grandi famiglie italiane che hanno creato grandi gruppi, ha ormai lasciato il timone o è in procinto di farlo. Da Ferrero a Squinzi, da Chiesi a Merloni, da Bombassei a Moratti, da Del Vecchio a Benetton, tutti sono alle prese con un passaggio generazionale che segna la fine di un’epoca, quella della quasi totale identificazione delle aziende con le famiglie e i territori. Ad uscire di scena sono infatti i padri fondatori del capitalismo familiare italiano.

DISTILLERIA NARDINI: una storia bicentenaria

 

 

Fondata nel 1779 a Bassano del Grappa, Nardini ha saputo mantenere, nel corso degli anni, un ruolo di primo piano nel mercato nazionale legando in modo inscindibile il suo nome a quello della grappa.  Attualmente l’Azienda affronta una nuova fase di comunicazione orientata a divulgare, attraverso un linguaggio moderno, un mondo emotivo fatto di saperi antichi, tradizione e respiro internazionale. L’azienda rilegge infatti in chiave contemporanea i valori tipicamente italiani di autenticità, passione e straordinaria qualità proponendo una rinnovata immagine capace di coniugare fra loro tradizione e rinnovamento.

“Innovare nel segno della tradizione”, questo l’obiettivo di Nardini, da sempre leader nel mercato italiano delle grappe di qualità.  

Dottor Giuseppe Nardini, siete all’ottavo passaggio generazionale, una vera rarità nel panorama delle imprese di famiglia: come avete gestito questi passaggi? Quali le criticità?

Nella nostra storia bicentenaria, c’è stato un periodo molto lungo in cui le donne venivano liquidate per non allargare troppo la compagine sociale; negli ultimi decenni abbiamo aperto la possibilità di entrata in azienda anche a loro e, fino alla mia generazione non abbiamo mai avuto particolari problemi.

Negli ultimi anni però, essendosi allargata la compagine sociale alla nuova generazione, rappresentata da  quattro giovani, abbiamo valutato che soluzione adottare per gestire al meglio il prossimo passaggio generazionale. Dopo incontri e consulenze abbiamo deciso di adottare lo strumento dei Patti di Famiglia intesi come regole morali e vincolanti per tenere unito il capitale e organizzare l’ingresso dei futuri dirigenti. Qui abbiamo stabilito regole per le quote facendo in modo che rimangano sempre in mano alla famiglia e inserendo dei requisiti per chi vuole intraprendere la carriera direttiva e gestionale: la laurea, un’esperienza lavorativa in un’altra azienda e la conoscenza di una lingua straniera per garantire un minimo di competenza.

Nell’arco dei duecento anni di storia, i valori aziendali si sono dispersi?

No, anzi, con mio grande piacere ho constatato che nei giovani che lavorano con me si è molto accentuato il senso di responsabilità nei confronti dei valori che i nostri avi ci hanno tramandato.

Come avete fronteggiato la crisi? Avete mai pensato di aprire a capitali esteri o delocalizzare la produzione all’estero per crescere ?

Il periodo di crisi è stato affrontato con il continuo ammodernamento degli impianti per la produzione e distribuzione del prodotto e da un anno abbiamo deciso di sviluppare l’aspetto della comunicazione e di marketing. Sono sempre stato a favore di un’azienda ben capitalizzata ma possibilmente sempre con capitale proprio per mantenere più unito il nucelo familiare attorno all’azienda così come siamo contrari a prospettive di delocalizzazione anch perché il nostro prodotto è tipicamente italiano ed è bene che rimanga prodotto in Italia.

Foto a cura di G. Basilico e F. Zonta       www.nardini.it

 

 

LA GIORNATA DEL FAMILY BUSINESS

Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, 16 Settembre 2011 – Le imprese di famiglia in Italia costituiscono l’80% del totale delle imprese e si stimano a 2.400.000. Lo studio sul Family Business, muove dalla considerazione che  l’incidenza delle imprese di famiglia sul PIL totale delle imprese, equivalente a circa il 22,5 del PIL, può essere stimata con una percentuale vicina al 70%; le Family Business si rivelano così un potenziale di ricchezza economico estremamente significativo.

E’ fondamentale comprendere a fondo le dinamiche del Family Business, i suoi punti di forza e le sue criticità, in vista della continuità nel tempo del business familiare, tramandandolo di generazione in generazione. Da queste riflessioni il Seminario “La giornata del Family Business” trova la propria “raison d’être” e si crea il sodalizio tra l’Associazione CERIF e i professionisti d’impresa, con l’ODCEC in prima linea.

Il Prof. Claudio Devecchi, accompagnato nel Seminario da imprenditori ed esperti d’eccezione, ha condotto i partecipanti  in un affascinante percorso (in)formativo, volto alla scoperta delle dinamiche e delle peculiarità che caratterizzano le imprese di famiglia, un patrimonio da valorizzare, difendere e coltivare di generazione in generazione, impegnandosi a  superare con successo la grande sfida del passaggio generazionale

L’Osservatorio sulle imprese di famiglia – CERIF -, come il Direttore Operativo, Stefano Devecchi Bellini, ha illustrato alla platea: “dal 2005 a questa parte, si occupa di osservare, studiare e supportare le imprese di famiglia, in particolare di piccole e medie dimensioni e quindi il 90% del totale delle imprese attive. CERIF fa della ricerca la punta di diamante della propria attività e genera continuamente conoscenza innovativa da condividere con imprenditori, professionisti ed accademici in occasione di attività di formazione, come “La giornata del Family Business”.

Nel corso del Seminario “La giornata del Family Business”, grazie a Luciano Gittardi, portatore di una consolidata esperienza come consulente presso aziende di famiglia, e al General Manager Operations del Gruppo Zucchetti, Antonio Grioli, ci si è soffermati sulle problematiche e le opportunità che l’inserimento del manager porta con sé. Nel momento in cui il fondatore, o la generazione successiva, comprende di non riuscire più a presidiare il business è costretto a operare una completa revisione della propria struttura di vertice e inserire un manager esterno, capace di comprendere e gestire un maggior numero di informazioni, meccanismi di controllo interno sofisticati e, altrettanto complessi, strumenti di budgeting e reporting.

Come ha spiegato la Prof.ssa Fabiana Gatti, “Famiglia” e “Impresa di famiglia” sono due sistemi, legati da una dipendenza vicendevole, e tali che ogni modifica in uno di essi causa inevitabilmente il cambiamento dell’altro. Occorre osservare e approfondire le dinamiche che si sviluppano in seno all’impresa di famiglia, soprattutto laddove si stia pianificando o realizzando un passaggio generazionale o l’inserimento di un manager esterno alla famiglia, al fine di sviluppare uno shared dream, ossia un sogno condiviso sul Family Business, dove la divergenza non solo è accettabile ma addirittura va ricercata.

Nell’impresa di famiglia Berto Salotti il divario generazionale si è dimostrato una fonte di nuove opportunità e l’esperienza di successo illustrata dal suo Amministratore Delegato, Filippo Berto, nel corso del Seminario, ha messo in evidenza come le differenze, legate al divario generazionale, non sono state concepite come una “patologia tout court” da eliminare, bensì come un’opportunità da cogliere grazie all’introduzione del web e del digital marketing.                  

I partecipanti del Seminario “La giornata del Family Business” hanno avuto modo di approfondire e capire le potezialità di questa nuova modalità di comunicazione grazie a due cultori della materia: la Digital Strategist Paola Peretti e il Docente di Marketing dell’Università Cattolica Giovanni Covassi.

Alla luce di quanto sopracitato, il passaggio generazionale deve essere dunque trattato, attraverso un approccio olistico, ossia multi disciplinare, considerando tutti gli aspetti su cui influisce, che sono quelli psicologici, economici, legali, fiscali, organizzativi e civilistici. Massimo Lodi di UBI Trustee ha presentato nella sua relazione gli strumenti che possono essere adottati per realizzare un passaggio generazionale efficiente.

Lodi ha puntato i riflettori sull’importanza che riveste la gestione del passaggio generazionale, dato che le imprese che affrontano annualmente il problema sono circa 60.000. Affrontare questo processo significa anche discutere della gestione e dell’utilizzo del patrimonio familiare ed aziendale e nel Seminario ciò è stato fatto con Wolfram Mrowetz, Amministratore Delegato di Alisei SIM.

Un ulteriore approfondimento legato al miglioramento della gestione finanziaria nell’impresa di famiglia è stato condotto da Rossano Ruggeri, Amministratore Delegato di Argos. Nei passaggi generazionali, oltre al business, al patrimonio e alle relazioni da gestire e salvaguardare, subentra, con le suddivisioni ereditarie e le programmazioni successorie, una nuova categoria di asset class, su cui fare attenzione: l’arte. Edoardo Didero, Amministratore Delegato di ArtNetWorth, nel corso del suo intervento ha illuminato gli imprenditori, in possesso di patrimoni artistici di indiscusso valore, e i professionisti, spesso chiamati dai propri clienti per proteggere, e valorizzare beni artistici, su come grazie all’intervento di un attore super partes, è possibile conoscere il valore reale delle opere possedute ed aumentarne il grado di liquidità.

Talvolta passare il testimone o pianificare l’inserimento di un familiare nell’impresa di famiglia, significa mutare il proprio modello di business o ridefinire l’assetto organizzativo dell’impresa.

Nella giornata dedicata al Family Business, tre illustri imprenditori di famiglia, quali Veronica Squinzi, Global Development Director di Mapei, Eugenio Aringhieri, Ceo del Gruppo Dompè, e Giacomo Ponti, Direttore Generale della Family Business Ponti, hanno mostrato come l’internazionalizzazione costituisca, soprattutto per le imprese vocate al Made in Italy, un’occasione di business irrinunciabile, capace di incrementare significativamente il fatturato.

Un caloroso ringraziamento a tutti i relatori e ai partecipanti, che sono stati protagonisti e attori di un momento formativo di grande spessore, volto a valorizzare e a celebrare il Family Business.

ELEMENTI DI CRITICITA’ DELLE FAMILY BUSINESS ANCHE CON RIGUARDO ALLE ESIGENZE DI SOSTENIBILITA’ DEI LORO ASSETTI PROPRIETARI

Mercoledì, 23 Febbraio 2011 si è tenuto il convegno “Elementi di criticità delle Family Business anche con riguardo alle esigenze di sostenibilità dei loro assetti proprietari”, presso la Cripta dell’Aula Magna dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

Il convegno, organizzato dall’Associazione CERIF,  in linea con lo stile della casa si è concentrato sulle problematiche e le opportunità che le Family Business devono percepire, comprendere e gestire per evolvere nel miglior modo.

Il Prof. Claudio Devecchi, Ordinario di Strategia e Politica Aziendale presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Amministratore Unico di CERIF e Direttore Scientifico di ASAM, ha aperto i lavori dando il benvenuto agli imprenditori di famiglia e ai professionisti presenti in sala.

A seguire il Dott. Stefano Devecchi Bellini, Direttore Operativo di CERIF, ha portato all’attenzione dei presenti l’Associazione CERIF, che riunisce le imprese di famiglia e si configura come un qualificato punto di riferimento per gli imprenditori e gli operatori di questo settore dell’economia italiana.

La presentazione della freschissima ricerca “Problemi, criticità e prospettive dell’impresa di famiglia” (Dicembre 2010), tenuta dal Prof. Claudio Devecchi, ha suscitato un grandissimo interesse da parte dei presenti, i quali hanno ascoltato attenti, appuntandosi dati e contenuti inediti su cui riflettere.

La ricerca ha messo in luce le criticità che le imprese di famiglia italiane hanno percepito e che si trovano ad affrontare con consapevolezza.

Tra i problemi emersi come maggiormente percepiti: il “Rinnovamento della formula imprenditoriale”, rilevato dal 75% del campione intervistato, la “Gestione della successione e della continuazione”, riscontrato come un problema rilevante per il 50% degli intervistati, la “(Ri)Organizzazione dell’assetto societario”, considerato altamente problematico per l’83% dei partecipanti alla ricerca e il “Rischio sistemico”, che per il 92% degli imprenditori di famiglia è un problema da affrontare.

In particolare il “Rischio sistemico”, percepito come allarmante dal 92% del campione intervistato, rappresenta il rischio correlato all’andamento generale del settore, o del comparto di appartenenza; affrontarlo significa prendere consapevolezza dell’esistenza del problema e svolgere costantemente un monitoraggio dei fattori esterni che influenzano l’impresa.

Un ringraziamento particolare ai relatori presenti, i quali con i loro interventi hanno portato la propria testimonianza di vita aziendale e professionale, che ha permesso ai partecipanti di riflettere e confrontarsi sulle tematiche che quotidianamente si vivono nell’impresa di famiglia.

Un caro ringraziamento al Sig. Giovanni Anzani, Ceo di POLIFORM, alla Dott.ssa Simona Leggeri rappresentante dell’impresa di famiglia LEGGERI e al Dott. Marco Zucconi in rappresentanza della ZUCCONI & C.

E’ stato un convegno ricco di contenuti e anche portavoce di un forte messaggio di incoraggiamento per il futuro delle imprese familiari italiane.

Infatti, in occasione della tavola rotonda “Quale futuro per le imprese familiari italiane?”, è stato possibile, per i presenti in sala, arricchirsi di preziosi consigli al fine di indirizzare al meglio il futuro sviluppo dell’impresa di famiglia.

La tavola rotonda è stata moderata dal brillante Roberto Bonzio, giornalista Reuters e autore del progetto multimediale Italiani di Frontiera, e ha visto la partecipazione dell’imprenditore Dott. Filippo Berto, giovane rappresentante dell’impresa di famiglia BERTO SALOTTI e di professionisti di elevato standing come il Dott. Marco Cravesana, partner di EQUITY & CHALLENGE, e il Dott. Marco Moreschi, Direttore Generale della BANCA CENTROPADANA di CREDITO COOPERATIVO di Lodi.

Un sentito ringraziamento al Prof. Sergio De Angeli, già Ordinario di Economia delle Aziende di Credito presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano e Senior Consultant CERIF, che ha contributo con impegno e collaborazione alla buona riuscita del convegno.

Grazie agli imprenditori e ai professionisti che hanno assistito al convegno e che entusiasti e orgogliosi di rappresentare la propria impresa di famiglia hanno portato la loro testimonianza aziendale in un’esclusiva intervista.          

Innovativo Seminario: come gestire l’arrivo della nuova generazione in azienda?

L’associazione CERIF, CEntro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia dell’Università Cattolica di Milano è lieta di proporre un evento speciale intitolato l’ “Arrivo della Nuova Generazione. L’impatto sulle persone e sul business.”

Sarà possibile partecipare a questo speciale corso che si terrà nell’ Autunno 2009, ancora in data da definirsi, presso l’agriturismo “La Tavola Rotonda” a Cortemaggiore (PC); una full immersion di tre giorni organizzata per favorire un’analisi approfondita della propria impresa, esaminare il tema delicato della gestione del passaggio generazionale ed offrire soluzioni a questo complesso processo familiare in un ambiente suggestivo.

Il corso è rivolto agli imprenditori delle imprese familiari italiane e ai rappresentanti della nuova generazione (figli/e, nipoti, stretti collaboratori non familiari), in coppia.

Sarà presente il Prof. Claudio Devecchi, prof. ord. di Programmazione e Controllo (Università Cattolica di Milano) nonché Amministratore Unico di CERIF, il dott. Massimo Lodi Responsabile del servizio di Family Business UBI Banca Scarl, il dott. Ferruccio Cicogna Direttore Divisione Imprese ASAM, il dott. Giuseppe Arcamone Responsabile Formazione ASAM, la dott.ssa Evi Crotti psicologa e grafologa e il dott. Alberto Magni medico e grafologo dello Studio Crotti-Magni.